Miguel Krigsner, fundador d'O Boticário, faz uma retrospectiva de alguns dos mais importantes momentos da trajetória da empresa


Quando, há 35 anos, Miguel Krigsner abriu uma pequena farmácia de manipulação em Curitiba, com o singelo nome de O Boticário, ele não imaginava que aquela operação prosperaria e se transformaria no gigante empresarial que é hoje, uma das maiores companhias de cosméticos do mundo e referência global em inovação no varejo. E talvez o mais importante: uma empresa querida por consumidores, franqueados, fornecedores e, ainda, por outras empresas do setor, concorrentes ou não.

Muitos dos valores que, atualmente, fazem parte da missão d'O Boticário foram forjados naqueles primeiros anos de existência. Exemplos não faltam: a busca constante por fazer coisas diferentes, a opção pelo uso das melhores matérias-primas (mesmo que mais caras) para formular produtos de qualidade superior. O diferencial no atendimento aos clientes que, naquela época, eram atendidos pessoalmente pelo farmacêutico da loja, o próprio Miguel Krigsner. A capacidade de tomar decisões importantes para o futuro dos negócios, a fim de operar mudanças importantes, mesmo quando os negócios vão indo muito bem. E outro também muito importante: a humildade para ir atrás do conhecimento necessário para a empresa, quando este ainda não está incorporado.

Tudo isso faz parte da história de O Boticário. E é exatamente essa coleção de atributos que permitiu que a empresa chegasse aos 35 anos de vida mais forte do que nunca, no auge de sua capacidade de inovar e gerar valor não só para ela, como também para seus parceiros e para todo mercado.

Nas próximas páginas dessa reportagem, Miguel Krigsner compartilha com os leitores de Atualidade Cosmética, em suas próprias palavras, um pouco de sua visão sobre essa trajetória. O início, os desafios, as crises, já que afinal, assim como qualquer empresa, O Boticário vivenciou momentos críticos em sua história. Sua transição na empresa e a formação do Grupo Boticário. Enfim, uma história linda, que ganha contornos de aula obrigatória para quem quer entender um pouco mais sobre o mercado de beleza e o sucesso de O Boticário nos dias de hoje.

Era uma vez uma pequena botica...
Muita gente me pergunta porque eu resolvi começar o meu negócio com uma farmácia de manipulação. Na verdade, esse formato surgiu em função de uma inquietação minha. Naquela época, se você fazia cursos de Farmácia e Bioquímica, ou você iria trabalhar com análises clínicas, ou iria para uma área da indústria de cosméticos, de alimentos ou farmacêutica. Como eu não conseguia me ver dentro de um laboratório de análises clínicas, a alternativa que mais me agradava era trabalhar em uma indústria cosmética. Só que, naquele tempo, nós não tínhamos nenhuma empresa de cosméticos em Curitiba. Nem a indústria farmacêutica, que era a minha segunda opção, oferecia grandes opções.

Foi aí que comecei a pensar no que eu poderia fazer de diferente. Naquela época surgiu uma tendência de retorno à farmácia de manipulação. Esse movimento começou muito forte no Rio Grande do Sul e em São Paulo. Além da Botica Veado D'Ouro, famosa naqueles tempos, surgiram também a Drogamérica e a Drogaderma. Vivemos falando de inovação. Mas, em muitas oportunidades, temos que buscar a inovação naquilo que já deixou de existir, em algo que, de alguma forma, pode ser repaginado ou reformatado para dar lugar a um novo negócio.

E foi aí que me dei conta que esse negócio de farmácia de manipulação poderia ser muito legal. Era um modelo que, em última análise, representava a volta à antiga farmácia, onde eu poderia ser dono do meu nariz. E eu poderia começar muito pequeno, com um baixo investimento. Essa era, também, uma forma de fazer algo novo. Já existia um movimento dentro da área da dermatologia, de procurar alternativas aos medicamentos de referência. Existiam laboratórios que exploravam alguns medicamentos prontos nessa especialidade, mas o dermatologista já precisava na época de fórmulas que misturassem dois ou três ativos diferentes. Algo totalmente personalizado, que só era possível na farmácia de manipulação. Então, criei coragem, me enchi de motivação e investi algo em torno de três mil e quinhentos dólares no meu novo negócio, dinheiro que  pedi emprestado a um tio meu.

Na loja da Saldanha Marinho tem coisa diferente
Era 1977, e eu queria fazer algo diferente. Daí, parti para algumas soluções inovadoras. A loja tinha um conceito de layout diferenciado, pensando nos consumidores. Às vezes, eles precisavam ficar meia hora, uma hora esperando a sua fórmula ficar pronta. Então fizemos uma farmácia com música, que oferecia cafezinho. As pessoas passavam e ficavam imaginando se ali era uma farmácia ou uma butique. Eu mesmo atendia os clientes, de avental branco. Ou seja, era o farmacêutico que atendia diretamente os clientes, e não um balconista de uma farmácia. Isso foi ajudando a criar a imagem de O Boticário. Além, é claro, da busca constante para oferecer produtos de muita qualidade. Em uma farmácia de manipulação, por exemplo, você pode usar um ácido salicílico de R$ 50 reais ou de R$ 500 reais, o quilo. Isso faz uma diferença enorme na qualidade do produto.

Assim, a preocupação de usarmos matérias-primas de primeira linha, de termos um cuidado muito grande com a qualidade, fez a diferença. E muito rapidamente isso se espalhou. As pessoas diziam: "Ali naquela farmácia da Saldanha Marinho, você tem produtos totalmente diferentes." Foi nesse período que começamos a desenvolver alguns produtos de linha, que ficavam expostos em uma vitrine. Eu não queria entrar em choque com os dermatologistas, que nos mandavam as receitas naquela época. Então, a gente tinha que ter um cuidado muito grande com o tipo de produto que íamos oferecer para os clientes, que eram os pacientes deles.

Os produtos d'O Boticário conviveram durante muito tempo com a farmácia de manipulação. Foram crescendo em paralelo. Chegamos a manipular 200, 300 fórmulas por dia, não só em dermatologia, mas também em outras áreas, como endocrinologia e pediatria. Só que era um ritmo de evolução lento e com poucas perspectivas de crescimento mais acentuado, para atingirmos outro nível de empresa. E acabamos por perceber que só teríamos essa oportunidade se explorássemos aquela linha de produtos que a gente havia criado. Principalmente na linha de cosméticos e perfumaria, que eram as áreas nas quais enxergávamos mais possibilidades de evolução. Esse foi, basicamente, o início d'O Boticário.

Em busca de modelo
No primeiro andar de uma farmácia na Rua Saldanha Marinho, a gente produzia shampoo de algas marinhas. Eu precisava de uns tanques, então eu comprei uns tubos de PVC de maior diâmetro possível. E mandei fechar em baixo. Não tínhamos um mixer. Aí, mandei confeccionar uma espécie de remo, com um material asséptico, sem problema de contaminação, revestido de fórmica, que pudesse ser lavado. Eu fazia shampoo em tubo para uns 20 quilos de produto na munheca. Depois tinha que pegar os vidrinhos e encher  um por um. Por isso, buscar um canal de distribuição nessa época, era algo que nem passava pela minha cabeça.Só que a medida que as coisas foram evoluindo, pensar nisso se tornou inevitável.

Na época, você tinha basicamente, dois ou três canais de distribuição. Além do varejo tradicional de perfumaria, havia as farmácias, que não tinha essa estrutura toda que temos hoje. Algumas delas começavam a oferecer cosméticos, mas de uma maneira muito incipiente. Depois, havia a venda direta, na época com três grandes empresas: a Avon, a L’Arc em Ciel (que, mais tarde viria se fundir com a Natura), e a Christian Gray. Na época, eu pensei: "Puxa, concorrer com essas turma vai ser muito difícil...".

Então, comecei a pensar como a gente conseguiria desenvolver um canal totalmente diferente, no qual não tivéssemos que chegar em um distribuidor de cosméticos, ou na farmácia, ou na perfumaria e dizer: "olha esses aqui são meus produtos...", por que ele vai querer propaganda, uma gôndola especial, todo esse tipo de negociação que é comum nesse canal e que seria muito difícil eu ter condições de fazer.

No porta a porta as empresas eram muito grandes. A gente não tinha como entrar. Quer dizer, talvez poderia entrar. Mas (a venda direta) não era algo que me atraía também. Eu sempre pensei em como eu iria construir a marca. E que canal nós poderíamos optar. Foi quando abri a segunda loja, em 1979, no Aeroporto Afonso Pena, em São José dos Pinhais. A partir dessa loja, começaram a surgir as primeiras oportunidades de franquia.

Na época eu já tinha comprado os frascos do Silvio Santos (NE: o apresentador e empresário Silvio Santos tinha montado uma operação de cosméticos, chamada Chanson. No mesmo período ele estava dando origem ao que viria a ser o SBT. Por conta dos altos investimentos para colocar seu canal de televisão no ar, Silvio optou por deixar o negócio de cosméticos para uma futura oportunidade, se desfazendo do negócio. O meu grande desafio, então, passou a ser me desfazer daquele estoque de frascos. Eu tinha 60 mil deles para vender. Então, lançamos 15 fragrâncias diferentes, todas com algum diferencial no vidro, uma decoração, um detalhe diferente.

Aqueles perfumes começaram a chamar a atenção das comissárias de bordo que passavam pelo aeroporto. Elas vinham e compravam sacolas e mais sacolas de produtos, muitas vezes para revendê-los em suas cidades natais.

Simultaneamente, começaram a aparecer pessoas interessadas em ter uma loja parecida com aquela. Geralmente, os maridos vinham e diziam: "minha mulher quer ter um negócio próprio. Gostei muito dessa loja, e acho que ela também vai gostar, porque é perfume." Foi aí que começaram a surgir os primeiros contatos para a franquia. E foi aí que as coisas começaram a mudar para O Boticário no Brasil. (Leia mais na reportagem As narinas de O Boticário, nesta edição).

Uma marca para o brasil
Os primeiros pedidos para a abertura de lojas franqueadas aconteceram no final dos anos 70, início dos 80. Mas foi só uns cinco anos após o boom inicial de crescimento das lojas, é que decidimos que todas elas se chamariam "O Boticário".

Isso só foi mudar em 1985, quando chegamos à conclusão que não era mais possível seguir essa linha. Primeiro, porque havia um problema de comunicação: se você tinha que colocar 200 marcas diferentes na comunicação, como poderia padronizar as lojas? Outra coisa era o fato de que como o crescimento havia sido muito rápido, tínhamos algumas lojas "mistas". Ou seja, nós escolhíamos a melhor botica de uma cidade no interior e, então, nessa loja a gente colocava um armário com os produtos d'O Boticário. (Leia mais nas matérias sobre franqueados e varejo).

Parceiros de primeira hora
Na construção d'O Boticário tive ajuda de pessoas que foram extremamente importantes. Infelizmente, algumas já faleceram. Um exemplo foi o Crispim (NE: José de Godoy Crispim, importante figura do mercado de fragrâncias), por exemplo, na época da Dragoco (NE: casa de fragrâncias que deu origem à atual Symrise). Comecei a frequentar todos os congressos de cosméticos, para ver o que estava sendo apresentado mas, principalmente, para conhecer os fornecedores e fazer amizade com eles. A Dragoco na época vendia de tonelada, e o Crispim me falava: "Eu não posso te vender um quilo, meio quilo de fragrâncias. Então, eu vou te mandar como amostra." E ele me mandava fragrâncias em frascos com 250 ml, como amostra, porque ele não podia faturar aquela quantidade. Às vezes, a gente pagava três, quatro vezes o preço por quantidades menores. E foi muito bom, porque os fornecedores tinham que nos suprir com muita qualidade, porque  pagávamos caro. E isso, refletindo-se na qualidade dos produtos, ajudou a perfumaria d'O Boticário a ficar famosa. Não me importava tanto com o preço, mas sim, com que me vendessem cinco quilos. Durante muito tempo, a Dragoco foi o nosso principal fornecedor. No começo a maioria das fragrâncias eram dela, porque a somatória de todas as fragrâncias dava um volume mais confortável para eles nos venderem.

Creio que a Dragoco foi a empresa que mais me ajudou na época. O caso do Acqua Fresca, por exemplo, é emblemático. Numa visita que fiz à Dragoco, o Crispim me apresentou a perfumista, a Beth (Maria Elisabeth Martins de Oliveira), na época. Ela estava pesquisando algo diferente, me mostrou uma fragrância e pediu para eu cheirar. Eu achei uma delícia, fresquinho. Ela me falou que era um perfume fresco, e eu pensei que um nome como Acqua Fresca poderia ser legal. E decidi que queria levar a fragrância. Ela me perguntou se eu estava louco, porque a fragrância não estava pronta, precisava ser arredondada. Mas, para mim, ela estava pronta, não precisava de mais nada, e eu queria levar daquele jeito. Tanto eu pedi, que ela teve que pedir uma autorização para poder vender a fragrância (risos).

Agora, houve fornecedores que fui procurar e não consegui passar da portaria. Foi o caso de uma casa de fragrâncias na qual cheguei pedindo para falar com alguém da área de Vendas, e o sujeito me disse: "Não, o seu nome não está aqui. O senhor não pode entrar." Tanto que, depois, nós demos um belo castigo para essa empresa, quando a gente começou a crescer. Quando era pequenininho, ela não deu bola para a gente. Agora, que o negócio está crescendo,  também vão ficar de fora. As embalagem constituíam outra dificuldade. Mas o fato de termos comprado um lote enorme de embalagens do Silvio Santos, nos deu um pulmão enorme para driblar esse problema no começo.

Transparência é como oxigênio
Na hora que você está crescendo, se desenvolvendo, você vai com o pique todo. Imagina, em 1982, viemos aqui para São José dos Pinhais, onde fica a atual sede do grupo. Montamos a primeira parte da nossa fábrica, que tinha 1.000 m². Naquela época, tínhamos que lidar com o crescimento industrial, porque não existiam terceirizadores. A gente tinha que fabricar desde sabonete até shampoo, enfim, a linha inteira. Tínhamos que lidar com o crescimento do canal de distribuição, o crescimento das relações que a gente tinha que ir construindo com os franqueados, que estavam ampliando o número de lojas, porque isso também estava acontecendo. Aí, em 1987, sai um plano econômico que, da noite para o dia, reduz as nossas vendas a 25% do que a gente vendia.

Só que assim, na época, tínhamos uma característica muito importante: as crises vinham, mas as empresas e os consumidores iam se ajustando a elas. Em quatro ou cinco meses as coisas já estavam girando de novo. Não se chorava muito em cima da crise. Você tinha tinha que administrar e tocar o negócio. Só que essa de 1987 derrubou as vendas. Eu estava superendividado com os nossos fornecedores, não conseguia vender... Foi um momento em que eu fiquei com muito receio de que nós fôssemos para o "vinagre".

Na época, tínhamos cinco ou seis grandes fornecedores de vidro, plástico e fragrâncias. Marquei uma reunião com todos eles juntos, em São Paulo, e disse: "Olha, a crise não é minha. Ela está aí para todo mundo, está acontecendo no mercado. Só que a situação é essa: se vocês me cortarem o fornecimento, eu vou "morrer". Não tenho condições de pagar. Se vocês me cortarem o fornecimento, vai ser um torniquete nas poucas vendas em que ainda temos". Nos bons tempos, eu sempre paguei tudo em dia. Foi um ensinamento até do meu pai: "Venda as calças, mas não atrase." Isso é algo que me marcou, que carrego até hoje. Como conheciam esse meu histórico, todos os fornecedores falaram: Tudo bem, vamos reajustar, parcelar essa dívida. E aí você faz aquelas mágicas que você faz quando está sem dinheiro: "dá cinco cheques para um, dez chequinhos para o outro, e vamos em frente." Eu também tive que repassar essa ampliação de prazo para os nossos franqueados, que também estavam passando por dificuldades. Também renegociamos com eles os recebíveis. Foi um momento difícil de administrar.

Mas, uma coisa que eu aprendi é que usando a verdade no trato com as pessoas - e não fazendo dessas postergações de prazo, uma regra, um costume da empresa -, elas sempre acabam te ajudando. E essa postura da transparência sempre foi algo que nos ajudou. Aliás, eu só acredito em relações transparentes e de ganha-ganha. Mesmo nas relações comerciais, acho que você nunca pode esmagar o seu fornecedor, porque você precisa dele. Ele quer ganhar e você tem que aceitar. E com o franqueado também. A gente sempre trabalhou com ótimas margens para eles, pois sentimos que eles são as nossas narinas, por onde vem o nosso oxigênio. E isso fez com que a gente fosse trabalhando a organização como um todo, e conquistando a confiança dos fornecedores e dos franqueados. E essa é uma construção harmoniosa.

A difícil arte de passar a bola
No início dos anos 1990, senti uma necessidade muito grande de começar a delegar, até por uma questão de saúde. Cheguei a um momento de muita exaustão. É claro que num determinado momento da organização, a centralização é importantíssima. Quando você esta crescendo muito, em fase de expansão, as coisas acontecem muito rapidamente e você precisa de muita conexão entre as áreas, muita agilidade. Nesse sentido a centralização da gestão é saudável, porque é mais fácil. Mas, à medida em que as estruturas crescem, como aconteceu com a gente - nesse período já tínhamos 1.000 lojas e estávamos em todo o Brasil -, senti que precisava começar a dividir. A gente tinha um diretor industrial, que era o Roberto Papoda, que cuidava da fábrica. E eu cuidava de todo o resto. Depois, veio a necessidade de ter alguém cuidando do dinheiro. Eu nunca tive muito gosto por essa área de administração. O lado  que envolvia a criatividade era a contribuição mais importante que eu podia dar.

Desenvolvimento de produto, comunicação, propaganda, isso tudo é a minha paixão até hoje. Tudo que envolve mais método, normas e regras... Bem, eu nunca gostei muito disso. Foi aí que entrou o Bernardo Fedalto, na Diretoria Administrativo-Financeira, e isso me ajudou bastante. Mais que isso, foi um alívio, porque eu ficava mais livre para me dedicar ao que eu mais gostava de fazer e deixava a outra parte mais resguardada.

O Artur (Grynbaum), também começou a trabalhar nesse período. Primeiro na área financeira e depois na área comercial. Isso me deu uma segurança muito grande, até porque essa era a área dele. Depois ele foi se desenvolvendo para chegar ao Artur que nós temos hoje. A primeira área de atenção dele foi, exatamente, cuidar do dinheiro. O Fedalto era uma pessoa espetacular, mas eu queria ter alguém da família também (NE: para quem não sabe, Artur é irmão de Cecília Grynbaum, esposa de Miguel).

Nesse período foi que começou a descentralização do comando d'O Boticário. Na verdade, as coisas foram acontecendo de maneira gradativa. Fui fazendo um processo de descentralização gradativa. Na medida em que eu podia ir liberando alguns processos para pessoas que vinham fazendo parte da estrutura, eu ia me sentindo cada vez melhor, porque isso foi me liberando para fazer coisas que eu gosto e continuo fazendo até hoje, como avaliação de fragrâncias. E, dentro da mesa de avaliação eu sou um voto. Vou porque gosto de participar, de sugerir, tenho uma certa experiência no assunto. Meu gosto não impera.

Creio que nesse processo todo, o empresário também tem que aprender a lidar com perdas. E a principal perda que você tem que aprender a lidar é a perda de poder. É muito fácil você ter uma estrutura totalmente centralizada, você ser o dono da bola, o sábio, o faz tudo, o poderoso. Mas, para uma organização, isso é um desastre. Você tem que ter direito até de morrer. Por que  a empresa tem que morrer quando morre o empresário? Essa separação é importante.

Mas vou dizer para vocês: isso não é fácil. Passei até pelo analista, porque chegou o momento em que eu me confundia muito com a empresa. E não é isso: aqui tem o Miguel, uma pessoa. Fazer essa separação entre a empresa e o empresário é algo que tem que ser muito bem trabalhado. É um  processo difícil, não tenha dúvida. Você tem que sentir o que é bom para a estrutura. Essa divisão é importante: o que é bom para o Miguel e o que é bom para a empresa. Quando eu falo de uma empresa do tamanho da nossa, o que é bom para o Miguel é algo que tem que estar em um outro âmbito, e não mais naquele núcleo da própria empresa. Essa separação é fundamental. Queremos ser uma empresa de capital familiar, mas altamente profissionalizada.

Assumindo todas as rédeas
Antigamente, tínhamos um modelo de distribuição no varejo diferente. Ela era feita por meio de 21 distribuidores-másters franqueados. Somos muito gratos a eles, porque foram fundamentais no nosso crescimento até 1995, 1996. Mas quando veio o Plano Real, trazendo a estabilização da moeda e o fim da inflação, muitos, sem o ganho financeiro, não conseguiam mais trabalhar e ganhar dinheiro com a operação. Então, em 1997, tomamos a decisão de centralizar a relação com os franqueados. Todo o trabalho de distribuição e logística passou a ser feito diretamente da fábrica para os franqueados. Eu considero esse um segundo grande movimento. E foi a partir dele que O Boticário passou a ser um grande operador de varejo.

Em busca de novidades
Com a abertura do mercado promovida pelo então presidente Fernando Collor, nossos franqueados ficaram preocupados. Eles temiam que todo mundo fosse trazer produtos importados, e seria o fim d'O Boticário. Nessa fase, viajei muito buscando desenvolver fornecedores fora do País. Principalmente de embalagens.

No Brasil, a gente tinha dois fornecedores de vidros, que estavam aptos para atender aquele Brasil de algum tempo atrás. Aí, fomos atrás dos designers, buscamos estabelecer um relacionamento com as vidrarias. Lembro que, na época, fiquei com muito receio de importar produtos. Porque, naquele tempo, a gente não tinha certeza de quanto tempo ia durar o Plano Real. De repente, você começa a importar e logo vem uma taxa de importação nova, os portos são fechados. Em paralelo, os fornecedores internacionais, que sempre olharam para o Brasil como um mercado grande - mas que também sempre tiveram receio de investir no Brasil -, passaram a vir para cá. Muitos compraram empresas locais para iniciar a operação. Posso te dizer que fomos padrinhos de vários desses "casamentos".

Destinos além-mar
Em 1985, tínhamos um franqueado em São Paulo com parentes em Portugal. Aí surgiu a oportunidade de participar de uma feira internacional em Lisboa. E lá fomos nós. Tinha toda a coisa de ser natural, do Brasil, a beleza brasileira... Lembro que trabalhei uma semana lá no estande. Fazia um calor insuportável, porque a feira era em julho, no alto verão europeu, quando as temperaturas não raro beiram os 35ºC. E não tinha um ar-condicionado no pavilhão.

Fiquei surpreendido com a quantidade de pessoas que conheciam O Boticário em Portugal. Quase todas as revistas da Editora Abril, nas quais O Boticário anunciava, eram distribuídas em Portugal. E muitos brasileiros que iam visitar os parentes no país levavam presentes d'O Boticário para lá.

Nesse período que estávamos lá, o parente desse nosso franqueado disse: "Vamos tentar abrir uma loja em Lisboa, num shopping novo que abriu?" Era o Shopping das Amoreiras, um espaço moderno, que para os portugueses era uma aberração arquitetônica, porque suas linhas avançadas contrastavam com a área histórica onde foi instalado.

Como o estande era uma loja em miniatura, aproveitamos todo o material que foi, demos uma ajeitada com os balcões e abrimos a loja, em 1985. Depois de quase 20 anos foi que Portugal começou a dar algum retorno. Foi um aprendizado muito grande, do que fazer e, principalmente, do que não fazer. Você tem que dar com os burros n'água, às vezes. Isso faz parte da vida empresarial. Você tem que correr riscos, dar cacetadas. Chorar um dia, e depois sacudir a poeira e dar a volta por cima. Atualmente, Portugal é o nosso maior mercado no exterior.

Orgulho de ser brasileiro
O nosso grande foco é o Brasil. Tanto que criamos o Grupo Boticário para estarmos muito mais atentos às oportunidades, não ficarmos limitados a uma única marca, e estarmos presentes de maneira plural num mercado que cresceu de forma muito intensa nos últimos cinco anos. Além disso, poderemos experimentar outros canais e modelos de distribuição. E claro, proteger o nosso território. Tem muita gente vindo para cá e nós temos que nos blindar, com O Boticário e com novos negócios, que vão atender novas demandas das consumidoras.

Temos que estar muito antenados, tanto em termos de marcas, quanto no que diz respeito aos canais de distribuição. Temos de estar atentos a coisas que não existiam há três, quatro anos, como as redes sociais. Queremos ser uma das maiores empresas nacionais. Acho que temos tudo para ser. Eu diria que, hoje, O Boticário é a maior empresa de capital 100% brasileira.

O homem tem o tamanho dos seus sonhos
Nunca me passou pela cabeça que O Boticário chegaria onde chegou. Mas sempre me passou pela cabeça o sonho de fazer algo muito diferente. E é isso que a gente faz até hoje. E também  uma vontade enorme de fazer algo dentro do Brasil. Uma vez eu assisti a palestra de um francês, que disse que o Brasil nunca teria como fazer uma perfumaria de nível internacional. Então, o País teria que pensar em um mercado de massa. Foi uma situação em que eu fiquei muito contrariado.

Numa outra ocasião, numa feira em São Paulo, estávamos com os nossos perfumes, em um estande do Paraná, e passaram duas ou três pessoas, e eu estava espirrando os perfumes: "O que é isso aí? É brasileiro?", perguntou uma delas, e eu disse: "sim, é do Brasil. E aí eles disseram: "Não, pelo amor de Deus... Sai fora!". Então, a gente tinha a obrigação de mostrar que o Brasil tem capacidade de fazer. Tem o talento, a qualidade, a tecnologia no mesmo nível que os grandes mercados internacionais.
 
A história de uma vida
Tudo na vida tem seu lado bom e outros nem tanto. Mas acredito que a satisfação que você tem, de criar do zero, tendo que emprestar dinheiro para alavancar o negócio, e fazer com que ele vá se pagando, é indescritível. Vou te dizer uma coisa, nessa empresa só colocamos três mil e quinhentos dólares. Todo o resto do dinheiro foi sempre reinvestido, sempre com a mentalidade de fazer o negócio crescer: eu vou andar com o pior carro do mundo, porque é o negócio que tem que crescer. Se me perguntam se vale mais a pena trilhar caminhos mais longos e tortuosos ou um caminho mais "executivo", digo que as duas coisas me satisfazem. Mas, realmente, a satisfação de sair do zero e conseguir realizar é algo que não tem comparação.